نظام نظارت و ارزیابی مؤثر، ویژگی‏ها و الزامات

براساس اصول کلی اعمال مدیریت که عبارت است از برنامه ریزی(۱)، سازماندهی(۲)، رهبری(۳) و نظارت(۴) توجه به کارایی و اثربخشی امر مدیریت نظارت و کنترل بیش از پیش مشخص می‏شود. سازمان ها همیشه نیاز به شناخت کارکنان و فرآیند های در حال انجام هستند تا براساس آن وضعیت منابع انسانی، سرمایه و اطلاعات خود را بهبود بخشند و به این ترتیب بر کیفیت تولید و یا ارائه خدمات خود بیافزایند و بتوانند در روند حرکت خود تحولات مثبت ایجاد نمایند.
این امر با بهره گیری از ابزارها و روش های نوین ارزیابی عملکرد مدیریت و سازمان ها صورت می‏گیرد. در این بین تشویق، آموزش، بهسازی و بعضاً مؤاخذه مدیران یا کارکنان با روش های صحیح می‏تواند مؤثر واقع شود. در گذشته ارزیابی ها بیش تر براساس قضاوت های شخصی بود ولی در دیدگاه نوین جهت‏گیری به رشد و توسعه از حالت مچ گیری تغییر یافته است و مدیریت کارای نظارت به کمک و مشاوره، توجه بیشتری نشان می‏دهد. در سال‏های اخیر، راهبردهای مختلفی برای انجام نظارت و ارزیابی مؤثر استفاده شده است که مناسب است راه های اجرای صحیح هر یک از موارد مذکور مورد بررسی قرار گیرد.در این نوشتار، ویژگی ها و مشخصات نظام ارزیابی کارآمد و اثربخش، راهبردها و روش های اجرای آن ارائه خواهد شد.

● مقدمه
 

باید دانست که در امر نظارت و ارزیابی، واژه ها و اصطلاحات مختلف وجود دارد لیکن هدف همه آنها یکی است. از جمله این اصطلاحات کنترل، نظارت، ارزیابی(۵)، بازرسی(۶)، ارزشیابی(۷) و پایش می‏باشد. مقوله ارزیابی در دو بعد استفاده از منابع، امکانات و یا منابع انسانی مطرح می‏شود. برخی معتقدند نظارت فرآیندی است که عملکردها را اندازه گیری می‏کند و هنگامی‏که درست انجام شود کارکنان، سرپرستان و مدیران از آن بهره مند خواهند شد. به عبارت دیگر نظارت کارآمد بررسی نظام‏مند نقاط قوت و ضعف عملکرد فرد مدیر یا سازمان، در حدود وظایف و اهداف آن تعریف می‏شود.
از مهمترین مسائلی که در برنامه های نظارت و کنترل وجود دارد، تعیین معیارهای شایستگی و سازوکار سنجش آن است. روش های تعیین معیار هر کدام فواید و مضار خاص خود را دارد و هیچ یک به تنهایی نمی‏تواند حد قابل قبولی از کارایی و اثربخشی را نشان دهد. معمولاً میزان شایستگی از نتایج فعالیت‏های انجام شده محرز می‏گردد ولی باید به بررسی نحوه انجام فعالیت ها نیز پرداخته شود. این نگرش مستلزم تلاش و کوشش بیش تر جهت شناخت میزان توانایی‏ها و فعالیت ها است، به هر حال هر چه وسعت فعالیت های یک سازمان بیش تر باشد، روش های کنترل و نظارت نیز می‏بایست کامل‏تر و به روزتر گردد. و از روش های مچ گیرانه مانند کنترل شدید حضور و غیاب، هزینه ها و نشان دادن نقاط ضعف پرهیز نمود.
کلید واژهها: نظارت ـ ارزیابی عملکرد ـ کارایی ـ اثربخشی ـ شاخص ـ شایستگی ـ کیفیت ـ اختیار ـ مسئوولیت

● تعریف واژه‏ها:
 

▪ نظارت: به نظر استونر، نظارت عبارت از فعالیتی منظم است که ضمن آن نتایج مورد انتظار در قالب استانداردهای انجام عملیات معین می‏شود. از نظر وینر نیز نظارت چیزی جز ارسال پیام هایی که به طور مؤثر رفتار گیرنده پیام را تغییر می‏دهد نیست. به عبارت دیگر تلاش منظمی است در جهت نیل به اهداف استاندارد، بازخورد اطلاعات، مقایسه با استانداردهای تعیین شده.
▪ کارایی(۸): نسبت ستاده ها به نهاده‏ها، مانند نسبت تولید به نیروی انسانی و دیگر منابع.
▪ اثربخشی(۹): میزان نیل به اهداف تعیین شده می‏باشد.
▪ شاخص: استفاده از اصولی که خصوصیات کیفی را در قالب کمیت بیان کرده و آنها را قابل بررسی می‏کند، شاخص نام دارد. شاخص ها از نظریه ها، نگرش ها و یا موقعیت ها ساخته می‏شوند و معمولاً برای اطمینان از نتیجه گیری‏ها، بیش از یک شاخص را مورد استفاده قرار می‏دهند تا احتمال بروز خطا به حداقل برسد.
▪ شایستگی: به توانایی انجام یک فعالیت گفته می‏شود.
▪ کیفیت: مزیتی در کالا یا خدمات که موجب رضایت مشتری یا مصرف کننده می‏شود. در تعریف دیگر، تطابق کالا یا خدمت با مشخصاتی که برایش تعیین شده است.
▪ اختیار(۱۰): قدرت یا حق دستور دهی، اقدام و تصمیم گیری است. به عبارت دیگر قدرت و نفوذی که ناشی از دانش، تخصص و یا تجربه است.
▪ مسئولیت(۱۱): فرآیندی که ضمن آن همه اعضاء سازمان در برابر اختیارات و وظایف محوله باید پاسخگو باشند.
▪ فرآیند: چرخه ای از فعالیت ها که شامل ورودی، انجام پردازش، خروجی و حلقه بازخوردی می‏باشد، یک فرآیند دارای هدف است.
▪ مدیریت‏رسی: فرآیندی که از طریق معیارهای علمی مدیریت، درصدد ارزیابی مدیران در دوره‏های مشخص زمانی می‏باشد.

● فرآیند نظارت و کنترل:
 

باید توجه داشت که نظارت و کنترل به صورت چرخه‏ای از مراحل می‏باشد؛ یعنی دارای هدف، فعالیت های منظم و بازخورد است. براین اساس دو نوع فرآیند نظارتی پیش‏نگر(۱۲) و پس‏نگر(۱۳) داریم. نظارت پیش نگر با دید آینده گرا به پیش بینی مسائل آتی از طریق شناسایی علت ها و داده های جاری می‏پردازد و درصدد اصلاح فرآیند و جلوگیری از انحراف آن برمی‏آید در حالی که نظارت پس نگر براساس نتایج حاصل از یک دوره به بررسی، نقاط ضعف و قوت عملکرد برآمده و سعی می‏کند در دوره بعدی فرآیند اصلاح شده ای را ایجاد نماید.
حال به ارائه راهکارهای مختلف برای ایجاد یک سیستم نظارت و کنترل کارا و مؤثر می‏پردازیم. این راهکارها به تنهایی مؤثر نبوده و بهره گیری از تمامی‏آن ها می‏تواند راهگشا باشد. فرآیند نظارت و کنترل را می‏توان طی ۴ مرحله انجام داد:
۱) تعیین معیار یا ضابطه کنترل
۲) سنجش عملکرد در برابر معیارها
۳) تشخیص انحرافات و تحلیل علل آن ۴ـ اقدامات اصلاحی

● نحوه کیفیت بخشی به فرآیند نظارت و کنترل
 

یکی از پیش زمینه های اصلی برای نیل به کارایی و اثربخشی مدیریت، توجه به بحث کیفیت(۱۴) است. کیفیت به تعریف دراکر این است که مشتری پس از خرید کالا یا خدمت مجدداً برای آن مراجعه کند. در واقع رضایتمندی مخاطب و رغبت او به پیگیری خدمت نشان دهنده دانستن کیفیت است. البته در بحث کارآمدی نظارت می‏توان واژه کیفیت را به این صورت به کاربرد که اگر نظام مدیریتِ نظارت و کنترل بتواند به نوعی با مخاطب خود (حقیقی یا حقوقی) برخورد نماید، که او به اصلاح و تداوم این نظارت ترغیب شود و از آن گریزی نداشته باشد، آنگاه می‏توان گفت چنین نظارتی دارای کیفیت است.
برای کیفیت بخشی به نظام مدیریت نظارت، می‏توان از درک نیازهای نظارتی توسط نظارت کننده، استفاده از گروه های کاری کیفیت، تعیین اهداف کیفیت، آگاهی بخشی در کارکنان، تبیین مسئولیت ها و اختیارات، بایگانی منظم و ممیزی های کیفیت نام برد.بهره‏گیری از استانداردها از جمله استانداردهای سری ایزو نیز می‏تواند حداقل کیفیت بخشی به مدیریت نظارت و کنترل را تضمین نماید.

● شاخص‏ها، کانون مدیریت نظارت و کنترل کارا
 

توجه عمیق به شاخصها در شناسایی و درک بهتر نارسایی ها، کمبود ها و در بهبود برنامه از جهت کمی‏و کیفی کمک شایانی می‏کند. شاخص های عملکردی سه نگاه اساسی دارد؛ یکی این که به نظام ارزشیابی مدد می‏رساند، دیگر این که، روش حرکت و مسیر را برای شناخت از کارکرد مدیران فراهم می‏آورد. و سوم خلاء های برنامه ای را از طرِیق ارزشیابی مشخص می‏کند. یک نظام مدیریت نظارت کارا معمولاً دارای شاخص ها با ویژگی‏هایی به این شرح است:
۱) به هنگام بودن
۲) قابل اطمینان بودن
۳) معنی دار بودن
۴) هشدار دهندگی
۵) پیش بینی کنندگی
مارتین شرلی در پژوهش خود نشان داد که برای تعیین مدیرموفق باید به شاخص هایی چون: مأموریت و اهداف سازمان، انگیزش، محیط و ارتباطات با ارباب رجوع توجه نمود. دن ویکتوریا نیز در سال ۲۰۰۰، در پژوهشی یافته است که دو شاخص مهم مؤثر بودن و متعهد بودن رهبری می‏تواند سازمان را از وضع نامساعد به وضع بهینه انتقال دهد. در یک نگاه، شاخص های کلی نشان دهنده سلامتی یک سازمان از این قرارند:
الف) شاخص‏های ورودی
ب) شاخص‏های فرآیندی
ج) شاخص های خروجی
در نگاه دیگر دو دسته شاخص کمی‏و کیفی داریم ؛ شاخص های کمی‏مانند شاخص های هزینه، درآمد، سرمایه و برنامه و شاخص های کیفی مانند رضایتمندی، صحت و دقت و....

● بررسی مجدد امور
 

یک روش برای بهبود مؤثر فرآیندها از جمله فرآیند نظارت و کنترل، مهندسی مجددِ ساز و کارهای سازمانی، ساختاری، وظایف و تشکیلات است. در این راستا تنظیم برنامه های بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت، توافق نظارت کننده و نظارت شونده بر شاخص های ارزیابی، نوسازی تشکیلات سازمانی، شفاف سازی آمارها، طراحی نظام بودجه ریزی ، ایجاد بانک های آمار و اطلاعات و اجرای طرح های ساماندهی، بسیار مؤثر است. در مهندسی مجدد ساز و کارهای نظارتی، می‏توان از روش های کاربردی مانند روش بهبود دائمی (کایزن)(۱۵) و تأکید بر کنترل کیفیت فراگیر (TQM)(۱۶) استفاده نمود. ویژگی های اصلی این روش ها عبارتند از:
۱) کنار هم قرار دادن کارکنان و مدیریت برای افزایش کارایی
۲) حمایت سازمانی از کارکنان توسط مدیر در مراحل مختلف تصمیم گیری، هدف گزاری، اجرا و نظارت
۳) ایجاد فضای مشارکت کار توأم با فرهنگ مشورت در کلیه سطوح سازمانی از سوی مدیر
۴) بهبود و تسهیل در جریان اطلاعات در سازمان با جایگزینی افراد شایسته
۵) تعیین هزینه هایی که در نظارت ارزشی افزوده ایجاد می‏کند و آنها که ارزش افزوده‏ای ندارند.

● الگوی بهینه ارزیابی عملکرد
 

با در نظر گرفتن شرایط محیطی حاکم در نظارت شوندگان، محدودیت، منابع و فرصت، الگویی از فرآیند نظارت و کنترل ارائه می‏شود

● نهادینه ساز ی فرهنگ خود کنترلی
 

می‏گویند تا چیزی را فرد با باطن خود لازم و مؤثر نشمرد به آن رغبتی نشان نمی‏دهد هر چند در ظاهر آن را تأیید نماید. وقتی یک نظام نظارتی، کارآمد است که بتواند معیارهای نظارتی خود را در نظارت شوندگان درونی سازد. ایجاد خودکنترلی(۱۷) علاوه بر فرهنگ سازی نیاز به ساختارهای کنترلی حتی المقدور کوچک و با سلسله مراتب و قوانین و مقررات اندک است به گونه ای که برای همه کسانی که تحت نظارت هستند ساده و قابل درک بوده، پیچیده و مبهم نباشد.
نهادینه سازی فرهنگ خود کنترلی، یکی از روش های مناسب برای افزایش کارایی مدیریت نظارت می‏باشد. در نهادینه سازی مؤثر بهتر است هر چه بیش تر مخاطبان در تعیین شاخص های ارزیابی مشارکت داده شوند. انجام نیاز سنجی های فراگیر بین کارکنان و مدیران مورد نظارت در این مرحله قابل توجه است.
نوع محیط مورد نظارت از نظر دانش فرهنگی، وجاهت قانونی، نوع ساختار اداری، ارتباطات اجتماعی، سیاسی و اقتصادی نیز در ایجاد زمینه های نهادینه سازی و خودکنترلی بسیار تأثیر دارد. نظام مدیریت نظارت و کنترل می‏بایست در مورد نحوه انجام امور نظارتی متناسب با محیط و فرهنگ جاری نظارت شونده آگاهی کافی داشته باشد.
به عنوان مثال نظارت مؤثر برروی یک بنگاه صادر کننده کالا، نیازمند داشتن آگاهی های لازم و اولیه در مورد اهداف، روش ها، کارکردها و نیازهای آن می‏باشد. دانستن نرخ تورم در کشور مبدأ و مقصد، نرخ مبادله ارز، وضعیت حمل و نقل بین المللی کالا، تعرفه های گمرکی از جمله زمینه های مورد نیاز برای نظارت کنندگان است. در عین حال در هر نظارتی می‏بایست نوع فرهنگ حاکم بر سیستم مورد نظارت را در نظر داشت. سنت ها، ارزش ها و باورهای مشترک شاکله های فرهنگی را ایجاد می‏کنند که هیچ سازمانی از آن مبرا نمی‏شود.

●راهکارهای تقویت فرهنگ خود کنترل
 

۱) عدم تمرکز و تفویض اختیارات بیش تر
۲) بازبینی مستمر روش ها
۳) بهره گیری از تجارب سایر کشورها
۴) تشکیل گروه های کاری با تجربه و متخصص
۵) تهیه مقررات لازم برای مبارزه با آسیب ها
۶) آگاهی رسانی شفاف از مقررات و تصمیمات
۷) تعدیل طرح های حقوق و دستمزد متناسب با شرایط اقتصادی
این ها راهکارهایی است که هم مدیریت سازمان های نظارت شونده و هم سازمان های نظارت کننده باید به آن توجه داشته باشند. در صورت فقدان چنین راهکارهایی، نرخ آسیب‏های اداری بالا خواهد بود و هر قدر سیستم نظارت پیشرفته باشد به نتایج مطلوب نخواهد رسید.

● نظارت بر مدیریت‏ها (مدیریت‏رسی)
 

همان طور که در بخش حسابداری، قسمت مافوقی به نام حسابرسی وجود دارد و بر اعمال حسابداران نظارت قانونی و کامل انجام می‏دهد. در بخش مدیریت نیز می‏توان به تعیین یک نظام ارزیابی مدیریت پرداخته شود که می‏توان اختصارا نام آن را مدیریت‏رسی گذارد. اشکال عمده‏ای که بر نظارت های کنونی بر مدیریت ها وجود دارد این است که تمرکز بیش تر بر روی صرف هزینه ها و امور مالی است در حالی که مدیریت در پرتو شاخص های علم مدیریت می‏بایست ارزیابی شود و این شاخص ها بسیار جامع و فراگیر است و از منابع انسانی تا نحوه صرف هزینه ها و بهبود امور را شامل می‏شود. معیارهایی که می‏توان برای مدیریت رسی نام برد عبارتند از:
۱) وضعیت یادگیری و رشد: یعنی آن مدیریت چقدر توانسته ایجاد ارزش کند؟ چقدر ارزش های موجود را ارتقاء داده است؟ رغبت سازمان او به فعالیت های آتی و امید به رشد چه میزان است؟
۲) فرآیند های داخلی: مدیریت مورد نظر از دیدگاه کیفیت، کارایی و پاسخگویی به مخاطب در چه وضعیتی است؟ آیا در سطح مورد انتظار که قبلاً به او ارائه شده می‏باشد؟ چقدر توانسته به ترغیب مثبت اذهان عمومی‏و مخصوصاً مخاطبان خود نسبت به فعالیت های موجود بپردازد؟ آیا ذهنیت مثبتی از آن مدیریت وجود دارد؟
۳) فرآیند های ساختاری و سازمانی: انطباق بوروکراسی و ساختار سازمانی با اوضاع محیطی از شرایط اساسی موفقیت مدیریت می‏باشد. نحوه استفاده از گروه های کاری و تیم های کاری، میزان تطابق شغل با شاغل، میزان ارتباط برنامه ها با اهداف اصلی آن مدیریت، نحوه ارتباطات رسمی‏و غیررسمی‏از جمله موارد بررسی در این زمینه است.
۴) تفکرات علمی‏و دینی مدیر: وقتی که انسانی برای هدایت و اداره امور دیگر انسان ها گمارده می‏شود دیگر نحوه تفکر او شخصی تلقی نمی‏شود زیرا تحت این تفکر می‏خواهد عده‏ای را هدایت کند. یعنی تعیین مسیر و نحوه رسیدن به هدف را او تعیین خواهد نمود. در این زمینه لازم است ناظران به روند فکری مدیر نیز بپردازند. در بعد دینی می‏توان از طریق شاخص اصلی تقوا به این ارزیابی پرداخته شود. تقوا یعنی تصمیم گیری مطابق با شرع، رفتار و سیره رسول و ائمه اطهار و طبق قرآن قدرت تشخیص حق از باطل. در بعد علمی‏نیز می‏توان براساس شاخص های فنی، انسانی و ادراکی به ارزیابی مدیر پرداخت. مهارت فنی در زمینه بهبود فرآیندها، روش ها و رویه های کاری می‏باشد. مهارت انسانی در زمینه بهبود ارتباطات سازمانی، نحوه نفوذ در آراء کارکنان و رهبری آن ها می‏باشد و مهارت ادراکی به قدرت درک مسایل و تصمیم به موقع و حل مشکلات برمی‏گردد.
یکی از نقاط کلیدی در مدیریت رسی این است که ارزیابان به نحوه نظارت و سازوکارهای مدیر برای نظارت توجه داشته باشند. اگر مدیریتی برای نظارت بر مجموعه خود از نظام مشخصی استفاده ننماید و مجموعه را به حال خود گذارده باشد، در واقع یکی از قسمت های اصلی وظایف خود را انجام نداده است.

●اهداف مدیریت‏رسی
 

۱) بهبود مدیریت
۲) بهبود ارزیابی کیفی
۳) ارائه پاداش های اجرائی مناسب تر
۴) شناسایی عوامل بالقوه
۵) ارائه بازخورد بهتر
۶) کمک به برنامه ریزی نیروی انسانی
۷) ایجاد ارتباطات مناسب سازمانی
مدیریت‏رسی درصدد ارزیابی میزان عملکرد در یک مدیر در حدود نیل به هدفی است که مدیر، مسئوولیت آن را عهده‏دار می‏باشد. حال این سؤال مطرح می‏شود که آن چه هست باید ارزیابی شود یا آن چیزی که باید باشد؟ متأسفانه سیستم های ارزیابی نشان دهنده عدم توجه کافی به این مطلب بوده است. ارزیابی مدیریت باید هم نتیجه عملکرد در انجام اهداف و برنامه‏ها را، و هم عملکرد بعنوان یک مدیر را، در انجام وظایف مدیریتی ارزیابی نماید.
اگرچه دست یابی به هدف ها دلیل و گواهی بر توانایی مدیر است اما این امر بوسیله ارزیابی مدیر به عنوان یک مدیر کامل می‏گردد. هر کس باید این واقعیت را بپذیرد که مدیران در هر سطحی دارای وظائف غیرمدیریتی نیز می‏باشند. این بدین معنی است که آنان براساس درک و قبول وظائف مدیریتی از قبیل برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل ارزیابی شوند.فعالیت ارزیابی مدیران (مدیریت رسی) از چند طریق می‏تواند انجام شود که عبارتند از:
۱) از کارکنان خواسته شود که مدیر خود را ارزیابی نمایند.
۲) از مدیر مافوق خواسته شود که مدیر تحت سرپرستی خود را ارزیابی نماید.
۳) از طریق نحوه برخورد مدیر با وقایع اضطراری و حساس، سطح کیفی مدیریت او سنجیده شود.
۴) از مدیر هم سطح، خواسته شود که یک ارزیابی فردی یا گروهی رابرای مدیر موردنظرانجام دهند.
شایان ذکر است که روش ارزیابی افراد مافوق به وسیله کارکنان معمولاً مؤثر نبوده است. به رغم محرمانه بودن ارزیابی آنان، کارکنان تمایلی به پذیرش آن ندارند. در نتیجه در ارزیابی مافوق خود عملاً با شکست مواجه می‏گردند. در بسیاری موارد مدیران مورد احترام کارکنان بوده و انتقاد از او غیرمنطقی، ناخوشایند، بیهوده و دردسرساز تلقی می‏شود. همچنین تجربه کاربرد ارزیابی از طریق همتای مدیر نیز کاملاً مؤثر نبوده است. این روش باعث نشر شایعه ارزیابی بر مبنای رابطه و دوستی آنان می‏شود و نیز مدیر همتا این احساس را دارد که ارزیابی شونده، روزی ارزیاب او خواهد بود.

● مدیریت‏رسی، رویکرد کیفی به ارزیابی مدیران
 

بعضی سازمان ها اهمیت ارزیابی کیفیت یک مدیر را دریافته اند. هر چند که تعداد این سازمان ها محدود است. برای برخی از این سازمان ها ارزیابی در زمینه های برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل، قانع‏کننده می‏باشد. برخی دیگر ارزیابی مدیر را براساس نقش های مدیریتی از قبیل نقش های ارتباطی، اطلاعاتی و تصمیم گیری قرار داده اند و برخی دیگر این زمینه ها را به دسته های دیگر از جمله: »ساماندهی&#۰۳۹;، &#۰۳۹;انتصابات شغلی&#۰۳۹;، &#۰۳۹;روشن نمودن مسئوولیت‏ها و اختیارات کارکنان&#۰۳۹; و &#۰۳۹;مأموریت&#۰۳۹; تقسیم‏بندی می‏نمایند. اصول و مبانی مدیریت در این جا به عنوان استاندارد تلقی می‏شود. اگر این اصول، اساس و پایه قرار داده شود، به همان صورت که در شرایط و فرهنگ های متفاوت و وسیع مدیریت مشاهده شده است، می‏تواند به خدمت گرفته شود. به عنوان مثال در زمینه برنامه‏ریزی یک مدیر، می‏توان سؤال‏های زیر را طرح کرد:
ـ آیا برای حیطه مدیریت خود اهداف طولانی مدت و کوتاه مدت در شرایط متفاوت را که به طور مثبت در ارتباط با اهداف مدیران مافوق و سازمان باشد، تعیین کرده است؟
ـ آیا نقش خط مشی های سازمان در تصمیم گیری را می‏داند که کارکنان نیز آن را درک کرده اند؟
ـ آیا برنامه ها را به صورت دوره ای کنترل می‏نماید ؟
ـ آیا برای انتخاب راه ها به محدودیت ها و شرایط اضطرار در حل مشکل توجه می‏کند؟ و در زمینه سازماندهی می‏توان این سؤالات را مطرح نمود:
ـ آیا براساس نتایج مورد انتظار از کارکنان، تفویض اختیار می‏کند؟
ـ آیا از تصمیم گیری در زمینه هایی که به کارکنان تفویض اختیار شده خودداری می‏نماید؟
ـ آیا به طور منظم به کارکنان آموزش می‏دهد؟
ـ آیا از هماهنگی میان واحدهای مختلف تحت مدیریت خود اطمینان دارد؟
به طور مشابه در زمینه های رهبری و نظارت آن مدیر، نیز می‏توان سؤالات مناسبی طرح نمود. برای بهتر شدن ارزیابی، لازم است که از قبل توسط آموزش‏های لازم و کافی به ارزیابان ارائه شود.

● تنگناهای مدیریت رسی
 

گستردگی و پراکندگی واحدهای نظارتی از بعد ساختاری، تنوع وظایف و اهداف در ایجاد یک نگاه واحد به امر نظارت و کنترل در کشور، دشواری‏هایی ایجاد کرده است. از جمله سازمانها و دستگاه هایی که در کشور در این زمینه فعالیت دارند عبارتند از: دیوان عدالت اداری، سازمان بازرسی کل کشور، دیوان محاسبات عمومی، سازمان مدیریت و برنامه، معاونت هزینه وزارت امور اقتصادی، سازمان حسابرسی، وزارت دادگستری، مؤسسه حسابرسی مفید راهبر و....
هر چند هر یک از این سازمان ها دارای اهداف مختص خود بوده و در برخی موارد اهداف متفاوتی را دنبال می‏کنند ولی برخی مشکلات از قبیل موارد زیر مشاهده می‏گردد:
۱) عدم پویایی سازمان های نظارتی به دلیل نبود نظام تبادل اطلاعات بین آنها
۲) عدم هماهنگی میان سازمان های نظارتی در دسترسی به اهداف
۳) وجود شکاف بین سازمانهای نظارتی و دستگاههای اجرایی
۴) عدم وجود معیارهای روشن و مشترک
۵) تلقی وجود نظارت بازدارنده، غیرکارا و دوباره کار
۶) وجود اختلاف و فقدان اجماع نظر حتی در مباحث اصلی
۷) حجیم شدن دستگاه های نظارتی و در نتیجه کم شدن کارایی آن‏ها
می‏توان با تجمیع و هماهنگی بیشتر بین مسئولان هر یک از دستگاه های نظارت کننده فوق به تقویت نقاط قوت نظارتی پرداخت.
برای تقلیل ذهنی بودن و ابهام در تشخیص درجه کیفی مدیر، بهتر است موارد زیر لحاظ شود
الف) ارزیابی نهایی به صورت سالانه بوده و نمونه هایی از نتایج وقایع حساس که مدیر با آن دست و پنجه نرم کرده است، عنوان شده باشد.
ب) همیشه ارزیابی به وسیله مدیر مافوق نیز ارائه شود.
ج) ارزیابان مطمئن گردند که نتیجه فعالیت آن ها و ارزیابی خودشان توسط شخص یا نهاد ذیصلاح، بی‏طرف و غیروابسته به مورد ارزیابی، بررسی خواهد شد و به نتیجه خواهد رسید.

● شناخت محدودیتهای نظارتی
 

واقع‏گرا نبودن، غیرقابل دسترسی بودن اهداف، عدم وجود معیارهای مناسب وعدم مشارکت کارکنان در امور مربوط از جمله محدودیت های سر راه نظارت مؤثر است. دیگر محدودیت ها عبارتند از:
*الف) محدودیتهای ادراکی نظارت‏کننده
اصلی ترین نارسائی ارزیابی در سطح مدیران، ذهنی بودن آن است. ذهنی بودن برخی از نقاط کنترل غیرقابل اجتناب است به هر حال هر قدر سیستم نظارت‏کننده نسبت به محدودیت های خودآگاهی داشته باشد، میزان کارایی و اثربخشی او بیشتر خواهد بود. معمولاً سه نوع محدودیت ناشی از مشکلات ادراکی از جانب نظارت‏کنندگان احتمال دارد که عبارتند از: عدم تمایل به دادن امتیاز سطح بالا، تمایل به امتیازدهی حدوسط و تمایل به امتیازدهی سمت پایین
*ب) محدودیت نگرشی به نظارت بر مدیریتها
غالباً موضوع نظارت بر مدیران تنها از زاویه مالی تلقی و مطرح می‏شود که در واقع این طرز تلقی درست نیست. می‏توان در این مقدمه از واژه &#۰۳۹;مدیریت‏رسی&#۰۳۹; مانند &#۰۳۹;حسابرسی&#۰۳۹; استفاده نمود. زیرا اگر یک مدیر را براساس تشخیص اولویت‏ها، صحت تصمیم‏گیری ها و درستی قضاوت‏هایش ارزیابی کنیم، در آن صورت خیلی بهتر می‏توانیم نسبت به عملکرد او نظر بدهیم. قبل از هر چیز باید اعتقاد و باور به صحت عمل و احترام به قوانین را در مدیران تقویت نماییم.
محدودیت دیگر، فقدان دامنه مسئولیت ها و اختیارات یک مدیر است و تناسب میان این دو که باز هم به آن کمتر عنایت شده است. غالباً با یک نگرش نادرست مجموعه گسترده ای به مدیر سپرده می‏شود، اما اختیارات لازم به او تفویض نمی‏شود، زیرا به عنوان مثال از این اختیارات توسط مدیر مشابهی در گذشته بهره برداری نادرست شده است.
بی شک با نظر سلیقه ای نمی‏توان به یک سیستم کارآمد نظارتی دست یافت. پایبندی به اجرای مقررات باید تقویت شده و به صورت وظیفه عمومی‏مدیریتی تلقی شود.
نگرش دستگاه یا واحد نظارت کننده باید تقویت کننده فعالیت های مثبت شود. اگر مدیریت، نظارت خود را ملزم به بازگو کردن حرکت های روبه رشد و اصولی نکند نخواهد توانست مأموریت خود را به طور کامل انجام دهد. جابجایی زیاد و غیرمتعارف مدیران سبب می‏شود مدیران با فرهنگ و قوانین حاکم بر کارکرد سازمان جدید آشنایی لازم بدست نیاورند و حتی در مواردی نادانسته مرتکب قانون‏شکنی شوند.
*ج) محدودیتهای قانونی
نقص در تدوین قوانین، اجرای آن را با دشواری روبرو می‏سازد و نشان می‏دهد که قوانین موضوعه با واقعیت های جامعه سازگاری ندارد. تعدد قوانین از احترام به آن در جامعه می‏کاهد همانطور که نبودن روحیه و فرهنگ نظارت اجتماعی برشمار قانون شکنی ها می‏افزاید.
در برخی قوانین، تنبیه ها آنقدر سخت است که مدیر می‏داند چنین تنبیه سختی هیچ‏گاه به اجرا نمی‏رسد بنابراین به صلاح اوست که آن خطای کوچک را مرتکب شود اما کارش را پیش ببرد. نارسی هایی که در قانونمندی های خشک و بدون انعطاف وجود دارد، موجب می‏شود که تأثیرات انگیزشی که برای تحرک مجموعه لازم است، ایجاد شود.
شناخت مغایرت های برخی قوانین با یکدیگر نیز بسیار با اهمیت است. به عنوان مثال ممکن است در بودجه مصوب مجلس یک شرکت بتواند به میزان معینی دلار هزینه کند اما مدتی پس از ابلاغ بودجه، مقرراتی وضع می‏شود که استفاده از بودجه ارزی را محدود یا حتی منتفی می‏کند. به هر حال دستیابی به اهداف در عین رعایت قوانین و مقررات، صحت کار سیستم نظارت شونده را نشان می‏دهد.
*د) محدودیت ها مرتبط با شایستگی
در صورتی که انتخاب و ارتقاء مدیران در جامعه تابع یک سلسله نظام روشن، منطقی و متناسب با پیچیدگی امور اقتصادی، اجتماعی و تخصصی فعالیت های امروز کشور و جهان شود، قطعاً بخش عمده‏ای از نظارت‏ها و ارزشیابی‏های مورد نیاز به صورت نهایی در آمده و توجه مدیریت ارشد کشور بیش تر بر اعمال نظارت‏های عالی در جهت بهبود کیفیت فرآیند، سیاست گذاری، برنامه ریزی و تحقق اهداف متعالی تر مبذول خواهد گردید.عمده ترین عوامل مرتبط با شایستگی نیروی انسانی شامل سیاست های ضعیف پرسنلی، مقاومت در برابر تغییر سازمانی، فقدان رقابت سالم، ابهام در دستورالعمل ها، وجود واحدهای موازی و عمل فعالیت، کم حوصلگی پرسنل، عدم امنیت شغلی و سطح هزینه زندگی است.

●پاسخگویی و سیستم مدیریت نظارت و کنترل کارآمد
 

در واقع پاسخگویی برای یک مدیریت نظارتی کارآ، از وظایف اصلی است. با توجه به تأکید بر پاسخگویی مدیریت ها که در سال ۸۳ توسط مقام معظم رهبری اشاره شده است، اهمیت این امر بیش تر مشخص می‏شود. پاسخگویی هر سازمانی باید مورد سؤال باشد. همه بخش های دولت به رهبری و نهایتاً به مردم پاسخگو هستند. مسأله پاسخگویی زمانی مهم ترین موضوع مطالعات مدیریت مؤسسات عمومی‏و نهادهای قانونی بود که حتی مسأله مالکیت بعد از آن طرح شد و اکنون نیز نگرانی درباره پاسخگویی به قوت خود باقی است.
مشکلات پاسخگویی موجبات عدم کارایی را پدید می‏آورد. آهارونی می‏گوید: &#۰۳۹;کارآفرینان مؤسسات دولتی را به علت عدم پاسخگویی به مردم، بسیار دیوانسالارانه می‏دانند.&#۰۳۹; به هر حال مؤسسات دولتی به دلیل جدایی مالکیت از کنترل، دارای مشکل پاسخگویی مدیر به عنوان نماینده مالکان هستند. مدیران بخش عمومی (دولتی) غالباً به عنوان افرادی با ریسک پذیری اندک، خواستار زندگی آرام، بدون پاداش کافی یا تنبیه شدید تلقی می‏شوند. بخشی از دلیل این طرز تلقی، ناشی از نبودن اخراج به عنوان تنبیه و کم اهمیت بودن شکست چنین سازمانهایی است. در این بخش مدیران می‏توانند دولت را به خاطر هر کمبودی متهم کنند و سرزنش نمایند. معمولاً سیاستمداران و ادارات مرکزی مدعی اند که کنترل کافی وجود ندارد. حال آن که مدیران دستگاه های زیرمجموعه ادعا می‏کنند که دخالت های بسیاری در حوزه اختیارات آنها صورت می‏گیرد. در این زمینه و در جهت افزایش کارایی مدیریت نظارت و کنترل، به بهبود بیش تر ارتباط با مردم پرداخته شود. استفاده از نظرات عمومی‏مردم هنگام تعارض در پاسخگویی یک سازمان می‏تواند راهگشای مناسبی برای ناظر و داور باشد.
سیستم های نظارتی باید توجه داشته باشند که یکی از وظایف اصلی همه دستگاهها پاسخگویی مستقیم به مردم است و این در نظرات نوین مدیریتی تأیید شده است.
ویژگی های نظام مدیریت نظارت اثربخشی
لوتانز در مطالعات خود جهت تشریح اثربخشی مدیریت نظارتی دو معیار به کار گرفته است:
الف) تحقق اهداف سازمان با استانداردهای کمی‏و کیفی بالا.
ب) ایجاد رضایت و تعهد کاری در کارکنان.
در سنجش اثربخش، باید به ابعاد عملکرد بر مبنای ساختار، استراتژی، سیستم های موجود، مهارتهای کارکنان و سبک و لغزشهای مشترک در سازمان توجه داشت. برخی از اصلی ترین عوامل مؤثر در شناخت اثربخشی یک مدیریت نظارت‏کننده عبارتند از:
۱) شاخص ها براساس اهداف و استراتژی ها باشد.
۲) عینی و ملموس و قابل پذیرش باشد. (قابل سنجش و قابل حصول باشد)
۳) از قبل توقعات مورد نظر از سیستم نظارت شونده به او گوشزد شود.
۴) انتخاب نظارت کنندگان شایسته (دارای دانش و بی طرفی)
۵) نتایج نظام نظارت و کنترل مشخص باشد و باعث افزایش خلاقیت و توسعه سازمان شود.
۶) دقت و صحت گزارش دهی
۷) بموقع بودن گزارش ها و رسیدگی ها
۸) مبتنی بر هدف و برنامه باشد
۹) معقول و قابل درک بودن
۱) ـ مقرون به صرفه باشد.
۱۱) کنترل باید در نقاط استراتژیک انجام شود زیرا نظارت بر کل فعالیت ها ممکن و ضروری نیست.
۱۲) انعطاف پذیر باشد یعنی با تغییرات سازمانی تنظیم شود.
۱۳) تفاوت های محیطی هر سازمان در آن ملحوظ باشد.
۱۴) متناسب با پست های مختلف سازمانی باشد.
۱۵) چرخه تجدید نظر در آن لحاظ شده باشد.
۱۶) از پشتوانه سیستم آمار و اطلاعات مفید بهره مند باشد.

● نظارت کارآمد از دیدگاه نهج البلاغه
 

یکی از راه‏های رسیدن به کارآمدی، مخصوصاً در بعد نظارت و کنترل، بهره گیری از نظرات ارزشمند آیین اسلام است. در این نوشته تنها به برخی نکات مرتبط با این بحث که در سخنان گرانبهای امام علی(ع) آمده است پرداخته می‏شود. در بررسی کلی این کتاب ارزشمند آنچه به ذهن خطور می‏کند موضوع سفارش و اندرز، امر به معروف و نهی از منکر است. این امر نشان می‏دهد که هر قدر نظارت کنندگان، نظارت شوندگان را به انجام عمل نیک و بازداشتن از اعمال ناپسند وادارند احتمال به وقوع پیوستن تخلف کمتر خواهد شد، البته خود نظارت کنندگان نیز هم از سوی نظارت شونده و هم از سوی دیگر مراجع دیگر می‏بایست ارزیابی شوند.

●شاخص های مدیریت رسی از دیدگاه امام علی(ع)
 

۱) عدالت و عدالت ورزی
۲) شایسته سالاری
۳) تجربه گرایی
۴) ضابطه مندی و قانون گرایی
۵) مسئولیت شناسی و امانت داری
۶) نظارت و کنترل
۷) الگو بودن و ساده زیستی
۸) کفاف و پرهیز از اسراف
مزیت اصلی اعمال چنین روشی، افزایش آگاهی نسبت به راه درست، شناخت بهتر خطا، همه گیرشدن اصلاح و بازداشتن از انحراف می‏باشد. به طور کلی از کتاب نهج البلاغه موارد مرتبطی با مدیریت نظارت و کنترل مشخص می‏شود. از جمله موارد ذیل:
۱) معیار و شاخص قرآن است (خطبه ۱۲۵)
۲) عیب‏جویی کردن، کارا نیست (خطبه ۱۴۲)
۳) تقوا معیار کارگزاران است (سفارش ۱۵۷)
۴) وجود اعتماد لازم است (سفارش ۲۵)
۵) عدم اختلاف بین گفتار و کردار (پیمان ۲۶)
۶) انجام کنترل های نامحسوس

●کارآمدترشدن نظارت با بهره از بیانات مقام معظم رهبری
 

در این راستا و براساس سخنان ارزشمند ایشان می‏توان معیارهای ذیل را برای ارزیابی مؤثر مدیریت‏ها، استخراج نمود:
۱) اغتنام فرصتها
۲) انتخاب عناصر کاردان
۳) نظارت دائم و دقیق بر مجموعه
۴) تمرکز بر مسایل مهم از جمله اشتغال، پیوند صنعت و دانشگاه، خودکفایی
۵) جلوگیری از طول کشیدن طرح ها
۶) پرهیز از اشرافی گری مسؤولان
۷) پرهیز از گفتارهای تشنج آفرین
۸) عدم تبدیل دستگاه های دولتی به محل فعالیت های حزبی
۹) ایجاد هماهنگی بین دستگاه ها
۱۰) پاسخگویی به معنای استدلال قانع کننده

● نتیجه:
 

مدیریت نظارت و کنترل به عنوان یکی از نظام های مهم مدیریتی می‏بایست با تغییرات محیطی همسو باشد. آنچه که در یک محیط نظارتی کارا به چشم می‏خورد، وجود نفع و فایده بیش تر از هزینه آن، مرزهای مشخص و روشن نظارتی، شاخص های منطقی، پویایی و فرهنگ شناسی می‏باشد. موفقیت و مطلوبیت هر نظام منوط به وجود خواص و ویژگی های مطلوب در اجزاء آن می‏باشد. اجزاء اصلی نظام ارزیابی مشتمل برمعیارها، شاخص ها، روش ها، موقعیت زمانی و مکانی و اهداف است. وجود ویژگی هایی از جمله رعایت موارد قانونی در روش‏های انجام نظارت و ارزیابی، ایجاد محتوی و مستندسازی و ثبت و ضبط سوابق، مهارت و تخصص ارزیابان، باعث افزایش کارایی این سیستم خواهد شد. برآیند مهم از کارکردهای چنین سیستمی، تغییر سمت و سو ارزیابی از قضاوت و امتیازدهی براساس دیدگاه سلسله مراتبی (از بالا به پایین) به کمک، مشاوره و ارائه خدمات به ارزیابی شونده به منظور بهبود توانایی می‏باشد و در این حالت نظارت کنندگان به عنوان مربیان شناخته می‏شوند که به دنبال بهبود توانایی ارزیابی شوندگان هستند. این دیدگاه تعامل مؤثر در سازمان را فراهم می‏کند که این تعامل مؤثر به نو به خود تحقق اهداف سازمانی را تسهیل می‏نماید.

● پیشنهاد
 

اعمال سیستم نظارتی مؤثر نیازمند مدیران باتجربه، مسئوولیت‏پذیر و متخصص است. آموزش حین خدمت مدیران و انتصاب افراد شایسته بامهارت و دانش کافی در این زمینه لازم به نظر می‏رسد. مقدمترین فعالیت یک سیستم نظارت نیز تعیین اهداف می‏باشد. بنابراین می‏بایست در ابتدا به تعیین اهداف اصلی و فرعی پرداخته شود و حیطه نفوذ هر یک از فعالیت های نظارتی در هر دستگاه مشخص گردد.
همیشه این خطر وجود دارد که نظارت‏کنندگان، روشهای نظارتی را بدون درک آنها، انتخاب نمایند. هیچ گونه از روش های ارزیابی مدیریت به خودی خود کافی نیست. آنها نیاز به رهبری، کاربرد هوشمندانه و چندگانه، استعداد و صبر و حوصله دارد.
هیچ شک و شبه ای نمی‏باشد که اگر ما بخواهیم در یک مؤسسه، مدیران با صلاحیت داشته باشیم لازم است که از ابتدای انتخاب، مدیر از سوی ارزیابان، صحیح، کارا و تأیید شده باشد.

۱ـ بیانات رهبر انقلاب در دیدار مسؤولان نظام، اطلاعات، ۱۵/۹/۷۹، ش ۲۲۰۷۷
۲ـ تسلیمی، محمد سعید، مدیریت تحول سازمانی، چاپ اول، نشر سمت، تهران ۱۳۸۰
۳ـ رابینز، استیفن پی، مدیریت رفتار سازمانی، چاپ اول، انتشارات سمت، تهران ۱۳۷۷
۴ـ رونق، یوسف، مطالعه کار و استاندارد شغل، مؤسسه عالی پژوهش مدیریت و برنامه ریزی، تهران ۱۳۸۰
۵ـ رهنورد، فرج اله، آشنایی با نظام پذیرش پیشنهادها، چاپ دوم، مرکز آموزش مدیریت دولتی، تهران ۱۳۷۸
۶ـ رهنورد، فرج اله، آشنایی با نظام پذیرش پیشنهادها، چاپ دوم، مرکزآموزشی مدیریت دولتی، تهران ۱۳۷۸
۷ـ زاهدی، الوانی و فقیهی، فرهنگ جامع مدیریت، چاپ اول، دانشگاه علامه طباطبایی، تهران ۱۳۷۶ )نامه ۵، ۵۳، خطبه ۲۰۰، نامه ۲۱ )
۸ـ سلطانی، ایرج، مدیریت عملکرد بسترساز پرورش منابع انسانی، چاپ اول، ارکان، اصفهان ۱۳۸۱
۹ـ نهج البلاغه، ترجمه ناصر احمدزاده، چاپ اول، نشر اشرفی، تهران ۱۳۷۹
۱۰ـ محمدی ری شهری، محمد، رهبری در اسلام، چاپ اول، دارالحدیث، قم، ۱۳۷۵
۱۱ـ هیوز، اوئن، مدیریت دولتی نوین، نگرش راهبردی سیراندیشه ها، ترجمه الوانی، خلیلی و معمارزاده، چاپ سوم مروارید، تهران، ۱۳۸۰ Alexander, Filinkor, Risk Analysis, chapman & Hall, London, ۴۰۰۲ Cherl simrell king & others, Towad Authentic Participation in public Adminstration, Public Administration Review, Now, vol ۵۸, Jul ۱۹۹۳ F. Casio, Managing Human resources, Productivity, Quality of work life, Profits, ۴th ed, MCGrawـHill, ۱۹۹۵ Easterby, Mark, Evaluating Management , development, Aldershot, Hamshire, Gower, ۴۹۹۱ lorange, peter, strategic planning and control, cambridge, Mass Black well Business, ۳۹۹۱ Zink, k.J , succesful TQM & Total Quality Mangement, Hamshire, Gower ۷۹۹۱ پاورقی‏ها: ۱ـ Planning ۲ـ organizing ۳ـ leader ship ۴ـ control ۵ـ Appraizing ۶ـ Inspection ۷ـ Evaluating ۸ـ Efficiency ۹ـ Effectiveness ۱۰ـ Authority ۱۱ـ Responsibility ۱۲ـ Forward contrd ۱۳ـ Backforward control ۱۴ـ Quality ۱۵ـ Kaizen ۱۶ـ Total Quality Management ۱۷ـ Self controling
منبع: صنایع نیوز
ارسال توسط كاربر محترم :mohammad_43